Projekty takie jak CPK i rozbudowa sieci dróg ekspresowych sprawiają, że polska branża budownictwa drogowego wchodzi w okres rekordowych inwestycji. Oznacza to bezprecedensową presję na dostępność zasobów, stabilność łańcuchów dostaw i płynność finansową wykonawców. Gdy dodamy do tego presję kosztową i zmiany w otoczeniu prawnym, staje się jasne, że właściwe identyfikowanie ryzyk i zarządzanie nimi w sposób proaktywny to warunki utrzymania rentowności.

I. Ryzyko zasobów

Niezależnie od skali kontraktu, kluczowym ryzykiem pozostaje nieodpowiednie zabezpieczenie zasobów – sprzętowych, materiałowych i ludzkich.

Kumulacja dużych projektów infrastrukturalnych, takich jak budowa wielu odcinków tej samej trasy ekspresowej w jednym czasie, prowadzi do lokalnych niedoborów specjalistycznego sprzętu (np. rozkładarek i walców). Firmy, które nie mają jasno zaplanowanej logistyki sprzętu, są narażone na poważne przestoje.

Równie wrażliwym punktem są zasoby materiałowe. Skoki cen kluczowych surowców, takich jak asfalty i dodatki do mieszanek mineralno-asfaltowych, mogą stanowić wyzwanie dla sporządzonego z wyprzedzeniem budżetu.

Ryzykiem specyficznym, które jednak można zneutralizować, jest nadmierne poleganie na jednym dostawcy kruszyw. Uzależnienie od pojedynczego źródła zwiększa ryzyko przerwania ciągłości dostaw i otrzymania materiału o jakości niższej niż deklarowana. Remedium to rzetelne sprawdzanie kontrahentów oraz dywersyfikacja kanałów zaopatrzenia.

W branży, w której każda godzina przestoju kosztuje tysiące złotych, przewagę zyskują firmy, które myślą trzy kroki naprzód.

Warto pamiętać, że boom inwestycyjny zaostrza wojnę o talenty, zwłaszcza w segmencie doświadczonej kadry inżynierskiej i kierowniczej. Odejście kluczowego kierownika budowy w trakcie realizacji kontraktu może prowadzić do utraty wiedzy projektowej, poważnych opóźnień oraz problemów z utrzymaniem reżimu technologicznego i jakości. Mechanizmy retencji, konkurencyjne wynagrodzenia oraz programy rozwoju wewnętrznego są dziś tak samo ważne w planowaniu kosztów jak utrzymanie floty sprzętowej.

Niewystarczająca stabilność łańcucha dostaw najczęściej wywołuje efekt domina. Wystarczy opóźnienie w dostawie jednej partii kluczowego materiału budowlanego, aby zatrzymać prace na całym odcinku. To natychmiast generuje koszty związane z przestojem sprzętu i ludzi, które znajdują odzwierciedlenie w marży kontraktu.

Do czynników opóźniających realizację prac należą wąskie gardła logistyczne występujące w danym regionie – ograniczona przepustowość lokalnych dróg dojazdowych do placu budowy czy problemy z dostępnością transportu kolejowego. Zarządzający ryzykiem muszą przewidywać te zatory w harmonogramie.

Ważne jest również ryzyko związane partnerami biznesowymi. Proaktywne działanie to weryfikacja ich kondycji finansowej, wprowadzenie alternatywnych źródeł zaopatrzenia oraz jasno sprecyzowane zapisy umowne, które chronią wykonawcę przed konsekwencjami zerwania dostaw.

III. Ryzyko regulacyjne

Zmiany w Prawie Zamówień Publicznych (PZP) i wytycznych technicznych wymagają stałego monitoringu. Nowe interpretacje PZP, zwłaszcza ze strony zamawiających, mogą zmieniać zasady oceny ofert lub realizacji kontraktów. Wykonawcy ryzykują odrzuceniem oferty z powodu wprowadzenia wymogów formalnych, które wcześniej nie były standardem. Ciągłe śledzenie zmian i aktywne uczestnictwo w dialogu z zamawiającym jest tu niezbędne.

Stałym i najbardziej bolesnym wyzwaniem branży pozostaje kwestia waloryzacji kontraktów. Klauzule waloryzacyjne często nie są wystarczające, by pokryć realny wzrost kosztów. To bezpośrednio wpływa na płynność finansową wykonawców, a w skrajnych przypadkach prowadzi do utraty rentowności całego kontraktu.

Obecne trendy koncentrują się na mechanizmach opartych o wskaźniki publikowane przez GUS, które mają odzwierciedlać zmiany cen kluczowych surowców (np. asfalt, stal, paliwa). Jednak kluczowe jest, aby limit waloryzacji (np. maksymalny procent, o jaki może wzrosnąć wynagrodzenie) był realistyczny i elastyczny, a nie sztywno narzucony. W celu urealnienia wartości kontraktu firmy muszą z wyprzedzeniem gromadzić twarde dane i dowody uzasadniające wzrost kosztów, które wykraczają poza wskaźniki waloryzacyjne. Coraz częściej waloryzacja musi obejmować nie tylko materiały, ale także koszty pracy i najmu sprzętu, co wymaga negocjacji i przedstawienia zamawiającemu rzetelnej analizy kosztowej.

Ponadto, wprowadzanie m.in. przez GDDKiA i inne organy nowych wytycznych technicznych i środowiskowych (np. wymogi dotyczące procentowego udziału destruktu asfaltowego czy zaostrzenie norm emisyjnych) wymusza szybką adaptację technologiczną. Te zmiany bezpośrednio wpływają na koszty wykonania prac i wymagają bieżących inwestycji w nowe technologie i szkolenia, co musi znaleźć odzwierciedlenie w budżecie kontraktu.

IV. Ryzyko siły wyższej

Ekstremalne zjawiska pogodowe to obecnie jedno z najpoważniejszych ryzyk operacyjnych. Dla przykładu, gwałtowne ulewy, które podmywają nasypy, mogą zdezorganizować harmonogram prac na tygodnie. Na zmiany klimatyczne nie mamy wpływu, za to – mając je na uwadze – warto stworzyć elastyczne bufory czasowe w harmonogramach.

Doświadczenia ostatnich lat pokazały także, jak ważne jest przygotowanie procedur na wypadek masowych absencji pracowników (pandemia COVID-19) lub nagłego zerwania łańcucha dostaw z powodów geopolitycznych.

Przy obecnym rozwoju narzędzi AI wzrasta też ryzyko cyberataków na systemy logistyczne i administracyjne. Choć to zagrożenie może wydać się odległe, wymaga wdrożenia odpowiednich środków bezpieczeństwa, aby zapobiec paraliżowi operacyjnemu firmy.

Proaktywność zamiast reakcji

Ryzyko w kontraktach drogowych jest nieuniknione, ale chaos i straty finansowe już nie muszą. Kluczem do odporności jest wdrożenie konkretnych narzędzi. Należy regularnie przeprowadzać audyty kontraktów z wykorzystaniem macierzy ryzyka, które pozwalają na identyfikację, a następnie ocenę prawdopodobieństwa i skutków poszczególnych zagrożeń. Koniecznością jest też inwestycja w cyfrowe narzędzia do monitorowania postępów, stanów magazynowych oraz automatycznego powiadamiania o przekroczeniu krytycznych wskaźników (np. wzrost cen surowców). Ostatnią ze skutecznych tarcz jest dywersyfikacja – zarówno dostawców, jak i podwykonawców.

Firma, która skutecznie zarządza ryzykami, staje się nie tylko bardziej wiarygodna, ale przede wszystkim odporna na wahania rynkowe i bardziej konkurencyjna. Inwestycja w systemowe podejście do ryzyka to dziś jedyna gwarancja wykorzystania szans, które przyniesie polski boom infrastrukturalny.